La miopía de la resistencia
Cuando los proyectos fracasan, es común culpar a la gente por su resistencia al cambio. Y las acciones que usualmente realizan las organizaciones tienen como objetivo desarticularlas. Pero nuestra experiencia nos muestra que esto no es suficiente.
Las organizaciones que, a fin de acelerar la adopción de nuevos comportamientos y hábitos, confían tan sólo en planes de comunicación y capacitación, lo hacen pensando únicamente en las resistencias individuales. Pero esta estrategia es totalmente superficial.
Es cierto que la comunicación y las capacitaciones ayudan a mitigar las resistencias. Pero es necesario abordar también aspectos clave como la importancia de identificar las causas de la oposición o de la falta de docilidad.
Factores inhibidores del cambio
Tal vez la manera más clara de explicar por qué se frena el cambio es la de Kris Østergaard, co-founder and Chief Learning & Innovation Officer of SingularityU Nordic, en su libro How Big Companies Can Simultaneously Run and Reinvent Their Businesses. El principal inhibidor del cambio, afirma, no es la resistencia de la gente (aunque claramente impacte) sino el sistema inmunológico de las organizaciones.
Este concepto describe a un poderoso mecanismo que protege a la corporación a fin de mantenerla saludable y estable. Brinda un sentido de seguridad y permanencia, permite tomar decisiones y ayuda a lidiar con la incertidumbre.
Por ejemplo, algunos de los componentes de ese sistema inmunológico son:
- políticas de relacionamiento con clientes y con el personal,
- el sistema de indicadores (qué miden, controlan y por qué),
- la infraestructura tecnológica y de procesos,
- la estructura de recompensas,
- la interpretación de que los líderes deben tener todas las respuestas,
- la demanda de resultado inmediato de los accionistas,
- la posición frente al contexto actual
Sugerencias para combatir los factores inhibitorios y construir un plan integral de gestión de cambio
El único modo de influir profundamente sobre el sistema inmunológico de la organización es desarrollar un plan armónico y global, promovido desde el directorio y la alta gerencia, para modificar las creencias y prácticas que la organización considera como verdaderas.
Y, para esto, una de las competencias fundamentales que necesitan los líderes es la virtud de desaprender, de preguntar en vez de explicar y de abrirse a nuevas formas de trabajar. Los directivos son los primeros que deben transformarse.
Cómo combatir los principales factores inhibidores del cambio:
- Revisar las políticas de relacionamiento con clientes y con el personal: Éstas deben ser consistentes con la visión del cambio.
- Revisar los indicadores: Establecer métricas consistentes con los objetivos del cambio y relacionar los indicadores con sus causas.
- Garantizar la infraestructura necesaria: Asegurarse de poseer los sistemas informáticos, herramientas y recursos requeridos.
- Definir reconocimientos y premios: Generar diferenciación entre los que se suman o no al cambio a fin de generar motivación (por ejemplo, otorgar asignaciones de desarrollo o compensaciones monetarias).
- Establecer políticas de des-aprendizaje: Involucrar a los empleados operativos en el cambio, comunicar los objetivos, solicitar feeback, promover la autonomía e iniciativa, y perder la vergüenza de estar equivocados.
- Involucrar a los accionistas: Mostrar indicadores de que van por buen camino para que entiendan y apoyen la transformación, y reduzcan la presión por la búsqueda de resultados inmediatos.
- Promover una visión de futuro: Establecer objetivos que proyecten un negocio sustentable en el tiempo.
En síntesis, una verdadera gestión de cambio debe comprender los factores inhibidores y poner el foco en cómo funciona el sistema inmunológico de la organización. Sólo desde esta perspectiva podrá encarar un cambio que sea plenamente aceptado, reconocido y promovido por todos.
Autor: Raúl Molteni
