Por Raúl Molteni
El error de apostar todo a preguntar
Cuando una organización comienza un cambio de impacto, podemos encontrarnos con situaciones como las siguientes: se le pide al Gerente General que brinde una comprensión profunda de la visión organizacional, se pide al patrocinador del cambio una explicación precisa sobre los motivos y objetivos detrás de la transformación, se requiere una exposición diáfana de los principios que guían esta metamorfosis y se busca una clara definición de los roles individuales en el proyecto.
Desde mi punto de vista, caemos en un error: pensar que cuando alguien comienza un cambio de impacto tiene todas las respuestas. Pedimos pensando que el “otro” -quien promueve la visión, las políticas y la transformación- tiene total claridad de lo que pretende. Mi experiencia me ha demostrado que no es así.
¿Tiene claro los comportamientos que serán necesarios cambiar en cada uno de sus más cercanos? ¿Tiene claros los roles que cada uno debe tener? ¿Tiene claro los resultados que debe lograr? ¿Tiene claras todas las dificultades que conlleva alcanzar la visión? Conviene pensar en que es algo que desea, pero para lo cual todavía no dimensiona en su totalidad.
Una transformación o cambio de impacto no se comienza con ese nivel de certeza. Si el cambio es de impacto, habrá que aceptar incertidumbre y aprender a lo largo del camino. Y entender que el mejor plan es el que incorpora el análisis de la evolución y se mejora a la luz del resultado de ese análisis.
La coalición de sponsors
Me gustaría resaltar la necesidad de una coalición de sponsors (el directorio, la alta gerencia). Alinear a los líderes de una organización, obtener la convicción, visibilidad y soporte de la primera línea de dirección con un marcado liderazgo es un factor clave para mostrar y convencer sobre la importancia del proyecto para la organización. Cuando se habla de cambios de impacto, dedicar tiempo para lograr tal coalición paga con creces.
A veces esta coalición no requiere ser formalizada organizacionalmente (puede estar dispersa en distintos estratos de la organización), pero sí debe haber claridad de que hay una “masa crítica”, lo que permite demostrar y parafrasear aquel viejo axioma de la «Regla del 10%»; sostiene que una minoría activa del 10% de una población comprometida y convencida puede influir de manera significativa en la mayoría pasiva restante y llevar a cabo un cambio o revolución en una sociedad o grupo.
Si el cambio es de impacto, no alcanza con un Sponsor. Se necesitan mensajes y comportamientos consistentes por parte de toda la alta gerencia y dirección.
La contribución del Coaching
Por otro lado, lograr real trabajo en equipo en una organización no es fácil de lograr y menos en niveles altos. A veces por motivos de creencias y convicción. A veces por motivos de intereses u objetivos diferentes, o incluso a veces por tener los mismos intereses y objetivos.
Dejo la explicación de qué es exactamente el coaching en manos de quienes más saben, pero confirmo que es una excelente manera para lograr flexibilidad y apertura de mentes, comprensión y predisposición para aceptar la posición de otros y, por lo tanto, permitir llegar a acuerdos para el trabajo sinérgico y creativo.
El permitirse reflexiones guiados por un coach, tener la posibilidad de descubrir cómo a veces esa “voz interna”, que todos tenemos, puede llevarnos a juicios que nos juegan en contra, y entender cómo condicionamos a otros y a nosotros mismos con nuestros juicios, son un elemento de aprendizaje clave para quienes lideran cambios de impacto.
El Facilitador no puede faltar
El coaching tiene un punto de partida: la voluntad del coachee. De todos modos, cuando la organización requiere un cambio, no siempre es posible esperar que todos lleguen a ese punto, y mucho menos si quien debe hacerlo es el dueño, gerente general o un gerente altamente involucrado.
Aquí aparece el espacio y la necesidad de un Facilitador. A diferencia del coach, se involucra en el tratamiento del tema en cuestión. Busca las causas de las diferencias y ayuda a encontrar las soluciones. No ayuda a reflexionar individualmente, sino que interviene directamente en la resolución del desencuentro. Es aquel que “aceita” la relación para encontrar los espacios de intereses comunes y de los acuerdos.
Entonces, para prevenir la tentación de apostar todo al preguntar, para lograr la coalición de sponsors y aprovechar los beneficios del coaching ejecutivo, tarde o temprano un buen facilitador es clave para la transformación.
Foto: Jamie Street – Unsplash
