Employee Experience: 3 errores que debes evitar

El concepto de Employee Experience se ha ido difundiendo en los últimos años y ya no existe área de Gestión de Talento que no use este término. Sin embargo, encuentro tres errores comunes al analizar la experiencia de empleado.

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Introducción

Hace años ya que afirmo que las prácticas asociadas al entendimiento de los clientes y su experiencia deben ser aplicadas a otro grupo de interés: los empleados. La expresión que he usado en varios congresos es prácticas espejadas.

Investigando en internet, escuchando a referentes del tema e intercambiando emails con profesionales de Recursos Humanos, encuentro que “hablar” de la experiencia del empleado es casi una norma. Y digo “hablar” entre comillas porque de usar el término a darle realmente el lugar que debe tener, hay un largo camino.

No se trata sólo de lograr la colaboración entre el cliente y el empleado, sino de lograr una verdadera integración entre sus experiencias. La experiencia hacia adentro de una organización debe ser la misma que la que se vive hacia afuera.

Les comparto tres factores que muestran esta ausencia de integración.

Poca participación de las áreas de Capital Humano

En la mayoría de las grandes empresas y PyMEs, se puede hablar, en el mejor de los casos, de colaboración. Se intenta comprender al cliente interno con encuestas de satisfacción, se realizan entrenamientos para desarrollar habilidades y competencias, y se realizan evaluaciones de desempeño enfocadas en objetivos que impactan al cliente.

Pero, en general, el foco de trabajo se pone únicamente en factores relacionados con el cliente. La experiencia del empleado debe tener la misma visión, amplia e integral, que intenta aplicarse con el cliente – a lo largo de todo su “viaje”.

La contribución de las competencias del área Recursos Humanos es relativamente poca y no se le da a este sector la importancia estratégica que debería tener.

Algunas ideas para impulsar la participación de las áreas de Gestión de Talento:

  • Medición y aprendizaje: Analizar la experiencia de cliente y la experiencia del empleado con las mismas herramientas y la misma rigurosidad que las usadas en CX, evaluar la brecha entre estas experiencias y definir acciones para mejorar ambas.
  • Entrenamiento: Entrenar al talento en competencias más que en prácticas, y brindar capacitación continua que no apunte sólo a mejorar la experiencia del cliente sino también la del empleado.
  • Contacto cliente-empleado: Fomentar la exposición de los empleados – de todos los sectores – ante el cliente. Que todos escuchen, atiendan, vendan, reparen y contengan al cliente en algún momento es una práctica poco usada y valorada, pero conocida. También resulta útil que en lugar de confiar solamente en las presentaciones de consultores externos, los dueños, directores, gerentes y jefes usen (al menos por un tiempo) los mismos vestuarios, baños y recursos, y se sometan a los mismos requerimientos de rigurosidad que los empleados y operarios para que así puedan comprender mejor su experiencia.

Bajo aprendizaje a partir de los datos

En la era de la digitalización, todos coinciden en que obtener datos es clave, pero no todos saben qué hacer con ellos. Poseer datos sin análisis no es igual a tener información.

Por ejemplo, a partir del análisis de la experiencia de cliente, de su arquetipo, de su “viaje” y de sus dolores y alegrías, podemos obtener datos muy valiosos sobre su experiencia.

Pero estos datos por sí solos, son simplemente números o expresiones (técnicamente datos discretos o continuos). Sólo muestran utilidad si, a partir de ellos se analiza, se entiende y se aprende. Y si se visualizan, definen e implementan cambios con impacto. Impacto, por ejemplo, en la relación con los clientes, en los procesos de atención, o en la unificación de mensajes brindados en los diferentes canales.

De manera similar, es vital que los sistemas de relacionamiento y medición de la Experiencia de Empleado se incorporen integralmente al desarrollo.

Por ejemplo, hoy existen sistemas que permiten analizar en mayor profundidad las competencias y potencial de las personas para cierto tipo de tareas y situaciones. Y no sólo a partir de sus propias opiniones y respuestas, sino a partir del comportamiento que muestran frente a situaciones reales.

Búsqueda de soluciones universales

Encuentro inconsistente hablar de Employee Experience y definir soluciones universales. Y mucho menos si esas “soluciones universales” resultan de copiar lo que hacen otras empresas como Google, Mercado Libre o Amazon.

Si los dos primeros errores que mencioné se tratan de integración operativa, el tercer error es más bien una cuestión conceptual.

Necesitamos identificar qué experiencias, dolores y alegrías y emociones debemos desarrollar para este arquetipo de esta unidad de esta empresa.

Un proceso de digitalización no genera la misma experiencia ni les genera las mismas emociones al personal administrativo de una metalúrgica que al de una start-up, o a los de una empresa de telecomunicaciones.

Conclusiones

Experiencia de cliente y experiencia de empleado son dos caras de la misma moneda. Si bien son muchos los esfuerzos para lograr la colaboración entre cliente y el empleado, en general, éstas están más orientadas al cliente que al colaborador.

La ausencia de una integración entre ambas experiencias es visible en tres factores:

  • La poca participación de las áreas de Recursos Humanos: Las áreas de Recursos Humanos tienen una importancia estratégica en la construcción de una experiencia del empleado que entienda todo su employee journey.
  • El bajo aprendizaje a partir de los datos: Necesitamos establecer prácticas que ayuden a realizar cambios y capitalizar aprendizaje a partir de los datos; y no a manipular los datos para justificar nuestras decisiones.
  • La búsqueda de soluciones universales: Necesitamos identificar qué experiencias, dolores y alegrías y emociones debemos desarrollar para cada arquetipo de cada unidad de una determinada empresa.

Se trata de construir una experiencia integral y única de nuestra organización – tanto hacia adentro como hacia afuera.

Autor: Raúl Molteni

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