En el corazón de la definición de una Empresa Familiar yace la aspiración de mantenerla dentro de la familia.
No es raro que estas empresas exitosas, que han enfrentado y superado diversas crisis, tengan una cultura y una operación firmemente arraigadas en modelos forjados a lo largo del tiempo.
Sin embargo, el hecho de que haya tenido éxito en el pasado no implica necesariamente un futuro seguro. De hecho, asumir tal premisa sería sumamente arriesgado.
La tecnología en todas sus manifestaciones es el motor detrás de cambios radicales. Su evolución puede dejarnos obsoletos y, a la vez, abrir la puerta a competidores emergentes de sectores inesperados. Paradójicamente, esa misma tecnología puede ser la clave para mantener la ventaja competitiva.
Los mercados, los clientes, las regulaciones, la logística y la sociedad en sí, están en constante cambio, imponiendo un entorno operativo desafiante. La organización y su personal son afectados por estos cambios; lo que fue válido ayer podría ser inadecuado hoy y obsoleto
mañana.
La dinámica familiar también evoluciona con el tiempo. Las nuevas generaciones pueden no estar totalmente alineadas con la visión original y pueden buscar cambios. Las diferencias en experiencias, educación y trayectorias entre las distintas generaciones se vuelven evidentes. Algunos pueden tener experiencia empresarial, mientras que otros pueden provenir de campos ajenos a la empresa.
Mantener la empresa en manos de la familia exige equilibrar su evolución a lo largo del tiempo con los intereses familiares. Este equilibrio requiere una intervención estratégica y precisa, que genere un nuevo conjunto de valores: EMPRESA – FAMILIA.
Esto demanda un compromiso conjunto y la definición de roles y posiciones que contribuyan a un valor superior. Incluir formalmente la dimensión familiar en el concepto de la empresa, a través de instancias como el Consejo Familiar, es esencial. Esto no implica necesariamente burocracia, sino más bien la incorporación eficiente de conceptos.
Salvo situaciones en las cuales hay anticipación, perfiles adecuados y preparación, es preferible que su rol esté vinculado exclusivamente al ámbito del Gobierno Corporativo.
Al considerar la participación de familiares en el gobierno de la organización, ciertas competencias se vuelven cruciales:
- Determinar qué información y conocimiento se requieren.
- Reconocer la propia limitación de conocimiento.
- Determinar e ir conformando la cultura y el ambiente operativo de la empresa.
- Visualizar la estructura idónea para la empresa.
- Saber formular las preguntas adecuadas.
- Entender cuándo y cómo tomar acción.
- Preparar y conducir reuniones efectivamente.
- Liderar desde su posición.
- Delegar de manera eficaz.
- y, es clave, identificar cuándo es apropiado pedir ayuda.
Un rol crucial es mediar entre la inversión de cara al futuro y la retribución al accionista en el presente, con el objetivo último de mantener el equilibrio entre Empresa y Familia.
En resumen, la gestión de Empresas Familiares se centra en encontrar el equilibrio entre la tradición y el cambio, asegurando que la empresa prospere en un mundo en constante evolución mientras se preservan los valores y el interés de la familia propietaria.
Ing. Hugo Strachan
Ex-Presidente de Hewlett Packard Argentina
Ex Vicepresidente de Akapol
Juez del Premio Nacional a la Calidad.
Líder Corporate Governance Think Tank de la IAQ (International Academy for Quality)
Foto: Tingey Injury Law Firm – Unsplash
