Introducción: el cielo es el límite
Los límites de las diversas industrias se han vuelto cada vez más difusos.
Ya no es posible decir que Apple se limita a fabricar computadoras y teléfonos cuando está en proceso de fabricar software con ruedas y no ya un automóvil con software. O que Amazon es solamente un marketplace cuando posee en su portfolio productos como Amazon Prime – una plataforma de contenidos audiovisuales – o Amazon Web Services – que incluye servicios de hosting y mucho más.
Las industrias están cambiando a pasos agigantados y ya no alcanza con mirar a los competidores cercanos para comprender de dónde vendrá la próxima innovación.
Veamos algunos casos, a modo ilustrativo:
- Upwork: En poco más de una década, un actor inesperado, fuera de las consultoras especializadas en selección de talento, cambió por completo el negocio de búsqueda y selección de personal.
- Tesla: La innovadora empresa de Elon Musk ha incorporado a la industria automotriz conceptos como los de eliminar un eslabón de la cadena – los concesionarios – y tecnológicos, como la actualización de software que disrumpe con la idea tradicional de “modelo” según el año de fabricación. ¿Cómo competir cuando los automóviles tradicionales se deprecian año a año mientras que Tesla ofrece un upgrade permanente de sus sistemas?
Cambiar ya no es una decisión de cada organización. Si no cambias a tiempo, actores impensados introducirán en la industria conceptos que la transformarán y te obligarán a cambiar… o, de lo contrario, quedar obsoleto.
Necesitas definir una estrategia antes de que esto suceda.
La estrategia emergente – qué es y por qué definirla
Henry Mintzberg plantea el concepto de estrategia emergente por oposición a la estrategia deliberada.
La estrategia deliberada
En la estrategia deliberada existe un enfoque y un plan que implica:
- conocer el contexto actual y proyectarlo hacia el futuro
- saber por qué se quiere lograr determinado objetivo final
- comprender los pasos a seguir para alcanzar el objetivo
Pero, ¿qué ocurre cuando el contexto cambia por completo? ¿Cuando sucede una pandemia como fue COVID-19 o un actor disruptivo se inserta en una industria ajena y transforma el negocio? En un entorno cambiante, se necesita mayor flexibilidad.
La estrategia emergente
La estrategia emergente, en cambio, define un rumbo pero tiene mucha mayor consideración por la incertidumbre y la necesidad de aprender a lo largo del camino.
Esta proceso se basa en la:
- Experimentación: El aprendizaje y la adaptación permanente son la clave para poder responder a los cambios constantes.
- Co-creación de la estrategia: La colaboración y el trabajo en equipo – me refiero a la co-creación con otras organizaciones – ayudarán a detectar los cambios y aprender de ellos.
- Definición de un rumbo y un camino flexible: El rumbo guiará a la organización; la experimentación y co-creación permitirán responder a los imprevistos y oportunidades que aparezcan en el camino.
Claves para construir una estrategia emergente
1. Mirar en el ecosistema
Lo primero que hay que hacer, para definir una estrategia emergente, es ampliar la mirada. Debemos ver más allá de la propia industria.
¿Qué está ocurriendo en el ecosistema?
Y cuando hablo de ecosistema no me refiero a una red o a la cadena de valor; me refiero al conjunto de organizaciones que interactúan, crean y toman valor de los otros aunque no sea en forma evidente.
Vale la pena distinguir cuatro áreas fundamentales a analizar:
- Innovación: ¿Dónde está ocurriendo la innovación? ¿En qué industrias? ¿Cómo se está dando?
- Cliente: ¿Cómo están cambiando las costumbres de nuestro cliente? ¿Qué las cambia? ¿Y de los que no son nuestros clientes hoy? ¿Qué transformaciones sociales y culturales se están dando?
- Tecnología: ¿Qué nuevos avances tecnológicos existen y por qué? ¿Qué valor agregan a las personas?
- Talento/ empleados: ¿Cómo se están transformando los trabajadores? ¿Qué nuevas competencias necesitaremos y deberemos desarrollar en la organización?
2. Ampliar el concepto de stakeholders
El desarrollo de una estrategia debe tener como objetivo final – siempre – agregar valor a alguien. Y este alguien no es solamente el cliente. Debemos también considerar a otros grupos de interés clave: colaboradores, proveedores, sociedad…
Por otro lado, es fundamental comprender que el agregar valor es un proceso dinámico.
Lo que hoy excita a nuestro cliente o empleado, no lo hará necesariamente mañana.
Por esto, es fundamental entender a cada uno desde su propio punto de vista. Y para ello debemos evitar estos errores conceptuales:
- Utilizar segmentaciones previas: En vez de utilizar parámetros propios preestablecidos, agrupa a los clientes o empleados en arquetipos, tal como ellos se perciben, piensan, deciden y actúan.
- Olvidar el customer journey: Busca comprender tanto a tu cliente como tu empleado a lo largo de toda su experiencia – inclusive antes de conocer a tu organización y después de que haya dejado de ser cliente.
3. Poner el foco en la cultura
“La cultura se come a la estrategia en el desayuno”
Peter Drucker
Recuerdas el caso de Nick Leeson? El trader fundió el Banco Baring en los ´90 con sus operaciones fraudulentas. Luego de un breve paso por la cárcel, escribió varios libros y hoy da charlas en las que explica la verdadera causa que permitió un suceso como este: “la gente”.
Fue la cultura de la organización – una cultura en la que no se controlaban los riesgos aún existiendo procesos de control establecidos – lo que determinó el fracaso de una organización con años de trayectoria.
Comprender la cultura de tu organización implica hacerte las siguientes preguntas:
- ¿qué procesos existen en tu organización? ¿qué desvíos ocurren?
- ¿por qué la gente hace lo que hace y del modo en que lo hace?
- ¿qué características culturales podrían convertirse en obstáculos para lograr los objetivos estratégicos?
- ¿qué hace la organización para cambiar esas características y que resulten alineadas a la estrategia?
4. Aprender a aprender en equipo
Hace poco tiempo, se volvió viral la noticia de un profesor que no pudo resolver el examen que preparó para sus alumnos.
El error es pensar que un profesor debe tener todas las respuestas. Si esperamos que quién hace las preguntas sepa todas las respuestas a ellas habremos dejado de aprender. Estaremos solamente informándonos.
Quisiera compartir dos casos de empresas que considero que aprenden:
- Starbucks: La cadena posee un centro de investigación que busca comprender, con ayuda de la tecnología, lo que quieren sus clientes y encontrar modos de ayudar a sus empleados a responderles mejor.
- Lego: Realiza concursos en los que invita a sus clientes a presentar sus creaciones y compartir el potencial negocio emergente con ellos.
5. Diseñar experiencias de empleado
Sabías que, de acuerdo con Gallup, las empresas con empleados motivados son un 21% más productivas que las empresas con baja motivación de sus colaboradores? Diseñar una buena employee experience es fundamental para lograr mejores resultados.
Pero, ¿cómo crear una buena experiencia de empleado?
Google y Mercado Libre son ambas empresas muy exitosas y con destacado clima laboral. Sin embargo, usan prácticas muy diferentes para con sus colaboradores. En la primera, puedes encontrar mesas de ping-pong y entretenimiento en sus oficinas, mientras que en la segunda no encontrarás nada parecido.
No existe una fórmula única para crear experiencias. Debes encontrar la que funcione en tu organización, y con tu cultura. Es inconsistente hablar de identificar los propios arquetipos de clientes y empleados y luego esponder con prácticas copiadas de las “empresas exitosas”.
Pregúntate:
- ¿En qué coinciden sus propósitos personales con los de la organización?
- ¿Qué buscan, quieren y necesitan tus empleados?
- ¿Qué obstáculos viven día a día?
- ¿Cómo puedes ayudarlos en sus desafíos diarios?
¡Un secreto! Sé consistente. Trata a tus empleados como a tus clientes. Espeja la experiencia de cliente y la experiencia de empleado. Agrega valor a ambos.
Relacionado: Transformar organizaciones es construir experiencias positivas también para los empleados
En síntesis: ten ambición estratégica
Existe la creencia de que “en la incertidumbre no se puede tener una estrategia”. No estoy de acuerdo. Lo peor que puedes hacer es carecer de estrategia en la incertidumbre porque reaccionarás en función de adónde te lleven los demás actores, como una veleta.
Crear una estrategia emergente es definir un rumbo. Es trabajar tu propio futuro. Ser capaz de leer lo que pasa en el entorno y responder a ello pero con una mano el timón, habiendo decidido de antemano el rumbo que quieres tomar.
El punto de partida es, por supuesto, medir cuánta incertidumbre existe en el negocio.
Y, luego, diseñar una estrategia para la incertidumbre. Esta estrategia debe ser ambiciosa y, a su vez, dolorosa.
- Ambiciosa: Porque cuanto más ambicioso sea el objetivo, mayores serán los esfuerzos para alcanzarlo.
- Dolorosa: Porque debe obligar a replantearnos si estamos en el camino cierto o si es hora de revisar nuestra estrategia.
Te deseo un 2023 estratégico.
Autor: Raúl Molteni
