Introducción
En una organización, se llama grupos de interés o stakeholders a aquellos grupos de personas que son impactados por sus productos, servicios, procesos y otras actividades de la misma.
Una organización Lean -o que busca la mejora continua- tiene como objetivo generar valor para todos los grupos de interés. Para esto, debe:
- comprender quiénes son los grupos de interés,
- identificar a qué le asigna valor cada grupo y a qué no,
- eliminar o reducir todo lo que no agrega o destruye valor.
Olvidar al cliente a la hora de definir la propuesta de valor puede dejar a una empresa fuera del negocio o ponerla en una situación de la cual le resultará muy difícil recomponerse.
Por otro lado, cada vez son más las empresas que consideran a los colaboradores como grupos de interés clave y avanzan en el uso de metodologías que van mucho más allá de evaluar el clima laboral.
Probablemente los stakeholders más olvidados sean los proveedores externos, pero son innumerables los casos que muestran que esto es un error.
Comprender la experiencia de clientes, colaboradores y proveedores te permitirá obtener insights sumamente valiosos que te ayudarán a mejorar cada vez más.
¿Cómo estás relevando la experiencia de tus stakeholders?
Si quieres comprender cómo cada uno de estos grupos vive su experiencia con la organización, necesitas empatizar verdaderamente con ellos y esto sólo es posible si visitas el Gemba (el lugar donde el proceso tiene lugar) y “vives” la situación como ellos la viven. Veamos algunos ejemplos.
En una empresa de consumo masivo que nos tocó acompañar, como parte de su entrenamiento, los gerentes debían subirse al camión y entregar el producto personalmente. Bajaban del vehículo, realizaban la entrega ellos mismos, escuchaban al cliente de primera mano, conversaban con él, vivían sus dificultades y entendían su propia perspectiva de la transacción.
Por otra parte, en mi rol como gerente de una empresa automotriz, me tocó recibir un automóvil como beneficio. Una excelente oportunidad para experimentar como cliente el producto o servicio. Sin embargo, la vivencia era completamente diferente a la del cliente común. Por ejemplo, en situaciones de problemas, la secretaria se encargaba del vehículo. Y si el service no era el adecuado, también era ella quien reclamaba y recurría a sus contactos para solucionarlo.
¿Existe una inmersión en el customer journey en la organización en la que formas parte? ¿A cuál de los ejemplos anteriores se parece tu experiencia?
En lo que respecta a los colaboradores, vemos cada vez más un esfuerzo en las organizaciones por comprender su experiencia, pero muchas veces este relevamiento se limita a encuestas de clima o de satisfacción de los empleados. Es fundamental que los líderes vivan alguna vez la experiencia de sus colaboradores, que les toque usar el baño de los operarios, comer en el comedor con ellos, a fin de que comprendan cómo viven éstos su día a día laboral.
Más difícil aún es conocer la experiencia de los proveedores externos, pero no imposible. Entre otras cosas, es importante considerar cómo les impactan los cambios en tus procesos internos y cómo viven la relación con tu organización. Algunas preguntas que deberías hacerte:
- ¿Se releva la experiencia de cobro y el grado de satisfacción de los proveedores?
- ¿Se los visita en sus propios espacios para comprender sus formas de trabajo?
- ¿Se les pide sugerencias de mejora y se implementan?
- ¿Si hay un cambio de sistemas que impacta a los proveedores se los capacita para usarlos?
¿Estás empoderando a clientes, colaboradores y empleados?
Si quieres innovar y agregar más valor, es fundamental que incorpores insights de todos tus grupos de interés. Conocer cómo ellos perciben y viven su participación permitirá que tengan una mayor contribución en la construcción de valor.
Algunos ejemplos de cómo podemos empoderar al cliente:
- Ser transparentes con el producto/ servicio (etiquetas claras en productos, información completa en servicios)
- Dar opciones de personalización (elegir el largo de un pantalón o un paquete de telefonía acorde a su consumo)
- Brindar oportunidades de feedback y retroalimentación, y hacer cambios en base a ello (por ejemplo, versiones Beta de un software para que los usuarios testeen)
¡Pero cuidado! Se trata de empoderar a los clientes para mejorarles la experiencia, y no de trasladarles tareas que no queremos hacer. Ser parte activa del proceso nunca debe ser percibido como una carga para el cliente, sino como un beneficio.
En cuanto a los colaboradores, debemos darles espacio para imaginar y liderar su propio desarrollo. Es importante dar lugar a que manifiesten sus intereses y otros caminos que les gustaría tomar en el futuro. ¿Y si prefieren rotar de sector o especializarse en otra área? ¿O, incluso, si buscan independizarse en un futuro pero mientras tanto tienen ganas de innovar dentro de la organización?
En una ocasión que me tocó vivir de cerca, una empresa líder de su sector enfrentó la deserción de un empleado que consideraba valioso. El colaborador había intentado desarrollar una aplicación para cambiar el modelo de ventas, pero no se le permitió hacerlo dentro de la organización; finalmente renunció y desarrolló la idea por su cuenta. ¿No hubiera sido mejor permitirle experimentar y aprovechar su potencial, canalizar estas ideas buscando agilidad e innovación?
De la misma manera, ¿damos espacio para la creatividad e innovación a nuestros proveedores o somos tan específicos con nuestros requerimientos que limitamos su posibilidad de alzar la voz?
¿Cómo estás usando los datos de clientes, colaboradores y proveedores?
Como afirmé anteriormente, relevar los datos de primera mano es un paso fundamental para comprender la experiencia de nuestros stakeholders y capturar sus insights.
Sin embargo, vemos muchas veces que el uso que se hace de los datos obtenidos está predeterminado por las conclusiones previas que se espera obtener.
Por ejemplo, en una organización que nos convocó para acompañar su transformación digital vimos que habían realizado recientemente encuestas de clima laboral. Los datos podían habernos ahorrado gran parte del trabajo pero las respuestas se presentaban segmentadas por jerarquía, área y edad.
Esa predeterminación impedía comprender las respuestas individuales y descubrir segmentos a partir de los datos mismos. Se necesita una mirada ingenua de los datos que busque similitudes de percepción, comportamientos, creencias y opinión, para descubrir en los datos qué cosas nuevas nos dicen.
Por ejemplo, ¿quiénes tienen una buena experiencia y conservan una emoción positiva después de una evaluación de desempeño? ¿Qué tienen en común, sin importar su sector sean o jerarquía?
Conclusiones
Ya en otra oportunidad expliqué la importancia de espejar la experiencia de colaboradores y clientes. Las organizaciones que cuentan con empleados comprometidos muestran un mejor retorno de la inversión y suelen ser más innovadoras.
Hoy quiero destacar la importancia de considerar también a los proveedores como un grupo de interés clave que puede ayudarte a encontrar oportunidades de innovación y diferenciación.
Si te tomas el trabajo de relevar la experiencia de tus clientes, hazlo también con tus colaboradores y proveedores.
Empatiza con cada uno de tus stakeholders y conoce su experiencia de primera mano. Empodera a cada uno de estos grupos para que puedan participar en forma activa de la construcción de valor. Y, por último, analiza los datos obtenidos de forma ingenua, sin segmentos de análisis preestablecidos ni preconceptos.
Clientes, colaboradores y proveedores pueden brindarte insights muy valiosos que te ayudarán a mejorar tu propuesta de valor. Sólo debes saber descubrirlos.
Autor: Raúl Molteni
