Liderazgo corporativo – 4 oportunidades de aprendizaje

¿Cómo tomamos las decisiones que tomamos? En esta nota, quiero invitar a la alta dirección a reflexionar sobre el propio liderazgo y desarrollar una competencia crítica: el aprendizaje de segundo grado.

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¿Cómo tomamos las decisiones que tomamos? En esta nota, quiero invitar a la alta dirección a reflexionar sobre el propio liderazgo y desarrollar una competencia crítica: el aprendizaje de segundo grado.

Introducción

En los últimos meses he recibido varias veces la pregunta: ¿cuándo una empresa es autónoma como para continuar sin soporte externo su camino hacia la transformación y mejora continua?

Mi mejor respuesta es  “cuando hayan logrado adquirir competencias de aprendizaje de segundo orden”.

¿Qué significa esto? En términos de coaching, el aprendizaje de segundo grado implica ser capaz de reflexionar sobre el punto de vista desde el que se observa.

En términos de transformación, “cuando la dirección haya logrado cuestionar, repensar y accionar más sobre sus propias competencias que sobre las de sus colaboradores”.

El aprendizaje de segundo grado – la capacidad de autorreflexión sobre el propio liderazgo – es una competencia fundamental del C-Suite y del gobierno corporativo. En esta nota, quiero explicar la importancia de esta competencia y reflexionar sobre algunas oportunidades críticas en las que se debería aplicar.

Modelos de aprendizaje

El modelo tradicional de aprendizaje – el aprendizaje de primer orden – implica hacer una cosa diferente para lograr una mejora.

El aprendizaje de segundo orden, en cambio, busca reflexionar sobre por qué hice lo que hice. Se trata de poner el énfasis en mis propias competencias y buscar la mejora en el liderazgo.

En esta tabla comparativa podrás ver las diferencias más claras:

Liderazgo y aprendizaje de segundo grado

Excepto en los casos de directores o gerentes que son nuevos en su función, el estado actual de las cosas – y por lo tanto la resultante insatisfacción – es consecuencia de su conducción y decisiones.  

Por supuesto, es necesario trabajar también sobre el resto del personal. Pero el punto de partida – las decisiones que tendrán mayor impacto en la operación y cultura – son de la alta gerencia y del gobierno corporativo.

Por esto, es fundamental que los líderes que conforman la dirección de la organización adquieran competencias de segundo grado que les permitan comprender por qué toman las decisiones que toman y el impacto de estas decisiones.

Quisiera compartir cuatro ejemplos de oportunidades de aprendizaje de segundo grado que creo que toda organización podría capitalizar.

4 oportunidades de aprendizaje de segundo grado

Las oportunidades de aprendizaje de segundo grado son muchas. Aquí comparto cuatro que me parecen críticas a la hora de desarrollar al top management.

  1. Entrenamientos en liderazgo

Los cursos de liderazgo son moneda corriente. Pero, lamentablemente, muchas veces ocurre que la alta dirección no participa de ellos. O tal vez sólo presentan el curso a gerentes y luego no se suman a reflexionar sobre sus propias competencias de liderazgo.

¿Cómo pedirle a los mandos intermedios que reflexionen sobre sus competencias de liderazgo si sus superiores no lo hacen?

Relacionado: No existe capacitación sin aprendizaje

  1. Selección de gerentes y mandos medios

¿Cómo elegimos a los líderes? ¿Mantenemos los mismos criterios de siempre para la selección y promoción de personal y luego pretendemos cambiarles el perfil para que adquieran competencias de trabajo en equipo, de mejora continua y de delegación, entre otras? No me resulta consistente.

Es fundamental reflexionar sobre el talento que elegimos, cómo lo elegimos y qué podemos hacer para mejorar este proceso.

  1. Indicadores de desempeño

Los indicadores de desempeño son sumamente valiosos. Promovemos y pedimos este tipo de indicadores a gerencia y mandos medios, pero la alta gerencia y el directorio no miden su propio valor agregado.

Es necesario desarrollar y establecer indicadores que evalúen la contribución y valor de todos los niveles.

  1. Planes estratégicos

¿Tenemos planes y estrategias de futuro a mediano plazo? ¿Cómo los desarrollamos? 

Ocurre muchas veces que la alta dirección pide planes de trabajo – de mejora, de desarrollo – a sus gerentes pero ella, por su parte, no tiene estrategias y tácticas para el futuro.

Es fundamental que exista una estrategia madre de la que cascadeen los otros planes y que se centre en unos pocos focos de trabajo relacionados con: 

  • el negocio en el cual se quiere estar
  • los grupos de clientes y mercados a los que se quiere apuntar
  • los productos y servicios que se quiere ofrecer 
  • las competencias se quieren desarrollar para el futuro

El método Lean de hoshin planning ayuda a definir una estrategia y a la vez asegurar la alineación horizontal y vertical. Esto implica la existencia de:

  • Estrategia: Definida por el top management.
  • Comunicación total: Un sistema de liderazgo que asegure la comunicación vertical y horizontal, y que permita conectar niveles en tiempo real.
  • Co-creación de un plan: Debe haber un ida y vuelta en el que los niveles superiores clarifiquen su idea, y las áreas operativas revisen su viabilidad. Se trata de hacer terrenal una idea estratégica.

Conclusión

El aprendizaje de segundo grado es una competencia fundamental de la alta dirección. El top management debe reflexionar sobre su propio liderazgo, el modo en el que toma las decisiones y cómo agrega valor.

Pero para poder desarrollar competencias de liderazgo y de aprendizaje de segundo grado debe existir integración entre diversas áreas – en sentido horizontal y vertical – y un trabajo en equipo en el que la visión estratégica se pula, acuerde, clarifique, comunique y ejecute. 

El gobierno corporativo y la alta gerencia deben transformarse a sí mismos primero si quieren ser capaces de transformar a la organización.

Autor: Raúl Molteni

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