4 quick wins de una empresa de logística [ caso de éxito ]

persona saltando sobre containers
Cuando escuchas hablar de Lean Six Sigma es probable que pienses en proyectos largos y complejos. Pero esto no tiene por qué ser así. Si te enfocas en ´quick wins´ y lo combinas con metodología Agile, puedes lograr resultados visibles en tan sólo dos meses. Este es el caso de un proyecto que realizamos junto a una empresa de logística.

Compartir este artículo

Cuando escuchas hablar de Lean Six Sigma es probable que pienses en proyectos largos y complejos. Pero esto no tiene por qué ser así. Si te enfocas en ´quick wins´ y lo combinas con metodología Agile, puedes lograr resultados visibles en tan sólo dos meses. Este es el caso de un proyecto que realizamos junto a una empresa de logística.

El problema

En 2019 una empresa latinoamericana de logística que realizaba pedidos customizados a las necesidades de cada cliente y manejaba un fuerte volumen de importaciones, nos contactó con un problema concreto.

La empresa había experimentado un fuerte crecimiento en los últimos tiempos y no estaba logrando abastecer las demandas. Los camiones pasaban en la planta cada vez más tiempo y estaban sufriendo una importante pérdida de productividad y un aumento de reclamos por parte de los clientes. Necesitaban entender qué pasaba. 

Era su primer experiencia en un proyecto de mejora y no sabían por dónde comenzar. Y por supuesto, no tenían tiempo para resolver este problema. 

El proyecto

A fin de lograr mejoras efectivas y a la vez ágiles, propusimos trabajar combinando metodologías Lean Six Sigma y Agile. Y contrarrestar las resistencias con técnicas de Gestión de Cambio.

Pusimos por escrito el Canvas (o diseño) del proyecto, y establecimos el cómo. Para comenzar:

  • Definimos el equipo: Contamos con el Gerente de Operaciones como sponsor, y personal de operaciones, control de calidad y ventas. Capacitamos al equipo, de 10 personas, en diferentes herramientas a medida que surgían las necesidades.
  • Establecimos rutinas Agile: Las reuniones diarias de avances, de tan sólo 20 minutos, de pie frente a un tablero, y con participación activa del sponsor, permitieron seguir los avances del proyecto y actuar con rapidez ante las dificultades. También se usaron tableros Kanban digitales para compartir los avances con el equipo. 
  • Definimos ciclos cortos o sprints: Inicialmente realizamos un sprint de análisis de contexto y otro de diagnóstico. Luego, a partir de cada causa o desperdicio identificado, avanzamos en un sprint para cada búsqueda de mejora. 

Relacionado: Cultura Agile: El Rol Del Facilitador

      Sprint 1: Análisis de contexto

      A continuación, realizamos un mapeo del proceso para entenderlo en su contexto, trabajando con técnicas SIPOC, diagrama de flujo, y Value Stream Map, que se aplicaron en forma de cascada.

      Los requisitos de los clientes externos e internos mostraron coincidencias. Todos estaban alineados en la necesidad de reducir los tiempos de espera de los camiones y aumentar la productividad. 

      Se definió un objetivo principal y un objetivo secundario:

      • Objetivo principal: Reducir el tiempo de los camiones en planta en un 50% (de 12 a 6 hs) en dos meses.
      • Objetivo secundario: No perder calidad.

      Sprint 2: Diagnóstico

      El KPI “tiempo de estadía del camión en la planta” fue el principal indicador. El mapeo del proceso se realizó en forma de cascada analizando: 

      • Su estabilidad: Se encontraron valores de estadía que debían ser revisados. 
      • Sus segmentos: Se segmentó por días de la semana, por turnos, por clientes, por tipo de pedidos.

      Este análisis reveló que el método de medición de los tiempos mostraba inconsistencias, lo que se resolvió con un nuevo sistema de medición automatizado. 

      Por su parte, el Value Stream Map permitió detectar rápidamente los tiempos muertos que impactaban en el tiempo total de permanencia de los camiones. 

      Para sorpresa de todos, se descubrió que de un promedio de 12 horas de permanencia, sólo 4 horas eran de tareas que agregaban valor. El resto del tiempo se perdía entre esperas, controles duplicados, errores y demoras varias. Las oportunidades de mejora eran claras.

      Análisis estadístico realizado con Engine Room

        Sprint 3: Quick wins

        A partir de cada desperdicio identificado, se buscó un quick win, una oportunidad de mejora rápida y con alto impacto. Cada mejora fue testeada y validada.

        Finalmente, se decidió avanzar con los siguientes quick wins:

        • Eliminar la duplicación de controles: Una prueba piloto demostró que prácticamente no se encontraban errores en el segundo control y que, eliminando esta instancia, el tiempo mejoraba en un 50%. Se capacitó al controlador en picking, único responsable ahora del control, y se aplicó gestión de cambio para asegurar su compromiso con la redefinición de su rol.
        • Modificar el informe de control: El informe de control, que se preparaba mientras el camión estaba en la planta, impactaba fuertemente en el tiempo total de espera.  Se decidió reemplazarlo por una declaración que acompañaba a la carga y luego enviar el informe al cliente en el día una vez que el camión era despachado. 
        • Transicionar de mantenimiento preventivo a mantenimiento autónomo: Se capacitó a algunos choferes para que realizaran tareas de mantenimiento predictivo y acciones de mantenimiento autónomo mientras esperaban en la playa de estacionamiento. El testeó mostró una reducción de tiempo significativa y la mejora fue incorporada al proceso.
        • Reorganizar el ingreso de los camiones a la playa: La verificación dejó de realizarse dentro de la playa y se definió un preingreso. Se validó su efectividad midiendo el tiempo antes y después de la implementación. Esto llevó luego al desarrollo de una aplicación para mejorar aún más el proceso.

        Los resultados

        En tan sólo dos meses los resultados fueron evidentes:

        • El objetivo de reducción de tiempo en la planta fue superado y esto se logró en un menor plazo que el establecido.
        • El trabajo en sprints validados con las herramientas numéricas disponibles permitió que se avanzara en más mejoras potenciales, que se pusieron en marcha una vez completado el objetivo inicial.
        • Hubo un impacto positivo en los grupos de interés.  Una encuesta en el área de Operaciones confirmó la satisfacción con el cambio realizado.
        • Se incorporaron buenas prácticas, como la rutina de la reunión diaria, para la operación en general. 
        • El éxito del proyecto fue tan rotundo que la metodología se instaló en la organización, dando lugar a una segunda oleada de proyectos de mejora.

          En síntesis

          Poner el foco en los quick wins permite alcanzar resultados rápidos y de alto impacto pero, por sobre todo, contribuye a crear una cultura de mejora sistemática de procesos. Ver que el esfuerzo da frutos motiva y esto produce una mejora inmediata del clima laboral.

          Porque más allá de alcanzar los resultados de determinado proyecto en el menor tiempo posible, necesitamos estandarizar los procesos y sostener las prácticas clave para que estos quick wins se sostengan en el tiempo, y sean sólo los primeros de muchos ciclos de mejora.

          Autora: Maia Galíndez

          Sigue mirando

          Mujer aborigen trabajando en un telar
          Gestión de Cambio

          Minería Y sustentabilidad – Un caso de responsabilidad social

          Existen empresas que cambian las vidas de las personas. Generan empleo e impactan positivamente sobre la calidad de vida de poblaciones tradicionales. Pero, ¿qué ocurre cuando estas empresas se van? Este es el caso de SSR Mining y su plan para generar sustentabilidad de las comunidades en la Puna argentina.

          Liderazgo

          Estrategia emergente – claves para definir un rumbo para 2023

          Nadie duda de que las organizaciones necesitan transformarse para hacer frente a los nuevos desafíos. Conceptos como calidad 4.0, digitalización, CX, se plantean como la clave para el futuro y disputan recursos entre sí. ¿Pero dónde está la estrategia?